5 rasgos de un buen jefe o jefa (1/2)

La imagen está tomada de la galería de Daniel Lobo en Flickr.
La imagen está tomada de la galería de Daniel Lobo en Flickr.

La auténtica responsabilidad social corporativa de un directivo pasa por crear y mantener un entorno psicosocialmente saludable para los recursos humanos que dependen de él y que están a su cuidado. La dimisión interior. Iñaki Piñuel.

Después de varios años trabajando es probable que hayas conocido una tipología variada de jefes (y quizás de jefas). Es posible que incluso te haya tocado ejercer esa responsabilidad. Es mi caso. He estado en los dos lados y he conocido en ambos personas de todo tipo. He tratado con gente sensible, experta en el arte de motivar y coordinar personas, comprometida tanto con los balances financieros como con las dinámicas relacionales de la organización. He trabajado también con personas que convertían el día a día de la empresa en un campo de batalla. He practicado “el cargo” con acierto en algunas situaciones, y con errores en otras. De unas personas y de otras he aprendido. De unos roles y de otros, también. Aquí van algunos de mis aprendizajes sobre cómo creo que debe ser un buen jefe, una buena jefa. En dos entradas consecutivas.

1. Se ocupa de su desarrollo personal

  • Es una persona que transmite paz: frente al déspota que lo impregna todo con su toxicidad emocional en cuanto aparece, el buen jefe, la buena jefa, dan sensación de serenidad, de sentirse a gusto en su propia piel. Lejos de ver la vida laboral como una colección interminable de problemas y conflictos, se sienten en armonía consigo mismos. Y saben pedir ayuda profesional cuando algo falla y necesita hablar.
  • Su inteligencia es, sobre todo, emocional: sabe que toda actividad laboral, especialmente en el mundo de los servicios y, en general, en la economía del conocimiento, se basa en buena medida en dinámicas relacionales, en intercambios emocionales. En ellos residen las claves del éxito. Por eso trabaja sus agujeros negros y se ocupa de madurar en este campo tan relevante.
  • Se compromete con su formación y la de sus equipos: es consciente de no tener todas las respuestas (ni siquiera las preguntas) y de las limitaciones de su formación para la gestión. Y sabe que para innovar necesita que tanto él como las personas que integran los diversos equipos estén en permanente proceso de capacitación. Nunca se le ocurriría pensar en la formación en términos de costes ni de premios.
  • Es consciente de sus limitaciones: no trata de demostrar siempre que es quien más sabe. Porque tiene claro que no es así (sabe mucho de algunas cosas, pero tiene lagunas importantes en otras y no quiere que esto condicione el devenir de la empresa). Por eso, si padece una pulsión perfeccionista (“¡si no lo hago yo todo, nada sale como quiero!”), busca ayuda externa para solucionarla (formación, coaching… terapia).
  • Tiene una relación armónica con el trabajo: no es un workaholic. Claro que su proyecto empresarial es una de sus prioridades en la vida, pero ésta no se reduce al trabajo. Es una persona de intereses y deseos equilibrados, que pone a la familia, su crecimiento personal, la amistad… en primer lugar, y sólo por detrás, y a no poca distancia, el trabajo. Y espera lo mismo de la gente que integra la organización.
  • Si tiene un mal día se queda en casa: nadie está a salvo de levantarse con el pie izquierdo o de que se le crucen los cables. Bien diferente es el modo en que se reacciona ante tal eventualidad. El líder, la líder de verdad ha aprendido a contener y dar una salida saludable a sus emociones negativas. Y si no lo consigue, no aparece por la empresa. El proyecto es demasiado valioso como para echarlo a perder por un mal día.

2. Su estilo de gestión se centra en las personas

  • Es un líder, no un jefe o jefa: y no es sólo una cuestión semántica. Tiene un proyecto, ha reunido a uno o varios equipos, se ha rodeado de personas comprometidas con el logro de sus objetivos. Personas a las que trata como iguales, con el máximo respeto, y a las que deja trabajar. Entiende su función como apoyo, no como supervisión; como ayuda, no como rendición de cuentas; como enseñanza, no como mera corrección.
  • Se preocupa por el bienestar de las personas: hablará con todas ellas en diversos momentos, porque realmente necesita saber que se encuentran bien, conocer sus intereses, sus motivaciones y, si fuera el caso, sus sinsabores. No es un amigo, ni un terapeuta, pero sí tiene algo de coach.
  • Promueve la autonomía: pero no de boquilla, con discursos impostados de cara a la galería. Del mismo modo que no se ocupa de los detalles de los proyectos delegados, no se dedica a controlar a las personas, que se saben autónomas para organizar su trabajo, su horario, su vinculación a unos u otros equipos, su manera particular de hacer las cosas, etc.
  • Favorece la autoconfianza: no entra a valorar cómo haría él el trabajo encargado a otras personas, porque sabe que sus funciones son diferentes y se ha ocupado de contratar a buenos profesionales. Trabajar de otro modo le parece un círculo vicioso infantilizante que sólo lleva a la dependencia (ese “jefe embudo” que prefiere que los trabajos se entreguen tarde antes de permitir que se hagan sin su control).
  • Estimula la comunicación interna: cree en la transparencia y en la necesidad de compartir información entre personas, entre equipos, para que todo el mundo esté al corriente de los grandes datos de la organización y pueda modular su comportamiento. No busca empleados, busca profesionales y hace lo posible para que sientan deseos de aportar cuanto llevan dentro.
  • No busca culpables de los errores: sabe que no los hay. Cualquier error es consecuencia de procesos y dinámicas inadecuados de los que, como líder, se siente responsable. Por eso, ante un error, además de valorarlo en su justa medida, sin sobreactuaciones histéricas, analiza la situación con las personas afectadas. Para aprender y explorar mejoras que ayuden a que los equipos se superen a sí mismos y eviten repetir situaciones desafortunadas.

(Continuará).

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