10 claves para la gestión interna de la crisis económica en ONG

La imagen se titula "Crisis" y pertenece a la galería de Greensambaman en Flickr.
La imagen se titula “Crisis” y pertenece a la galería de Greensambaman en Flickr.

Ahora que podríamos estar a punto de padecer un nuevo coletazo de esta crisis económica que, al parecer, vino para quedarse, unas notas sobre lo que podría ser un modo diferente de afrontarla en el  sector social. En cualquier crisis económica hay sectores que la padecen de manera intensa junto a otros que la sobrellevan con más holgura. No es lo mismo el sector de la construcción que el del marketing digital o la aeronáutica. O el conocido como “tercer sector de acción social”, del que voy a hablar. Un sector formado en Euskadi por 3.500 organizaciones, que supone el 2,2% del PIB y da empleo a 36.000 personas, según datos del Libro Blanco del Tercer Sector Social de Euskadi. Datos que tomando como referencia España, según el estudio El tercer sector de acción social en 2015. Impacto de la crisis, de la Plataforma de ONG de Acción Social se eleva a 29.739 entidades, 644.979 personas empleadas y un 1,51% del PIB. ¿Qué tiene de particular este sector para creer que su reacción a la crisis debería ser diferente a la de otros sectores? ¿Cómo afectan los valores que promueven al estilo interno de gestión de la crisis? ¿Es diferente en este sector o sólo cambia la retórica corporativa con la que se envuelven las acciones? A fin de cuentas, un despido es un despido, ya sea en una ONGD o en una empresa de transporte.

Veamos algunas claves de cómo, a mi entender, deberían plantearse situaciones como la actual en este tipo de entidades. A estos  efectos, el primer informe que acabo de citar se plantea que “es importante que la propia gestión guarde coherencia con la identidad del sector: gestión participativa, en base a valores, ágil, no burocratizada, etc.” No puedo estar más de acuerdo.

  1. Las personas en el centro: las ONG trabajan para que sus proyectos mejoren la vida de las personas y, de manera natural, las sitúan en el centro, en el corazón de sus proyectos. Son organizaciones sociales, no lucrativas, creadas por el acuerdo de diversas personas para el logro de ciertos objetivos sociales. Siendo las personas el corazón de la entidad a nadie se le ocurriría imponer medidas que vulneraran su bienestar. Lo que se predica extramuros debe tener un reflejo fiel de puertas adentro. Pura coherencia.
  2. Gestión por valores: la principal singularidad del tercer sector con respecto a otros ámbitos de la vida socioeconómica tiene que ver con el terreno escurridizo de la ética. Valores que impregnan los proyectos sociales con los que se comprometen y que deben impregnar, por pura coherencia, las dinamicas internas. Por supuesto que empresas de otros sectores han avanzado mucho en este terreno. Pero es que en el tercer sector forman la columna vertebral. Sin ellos, no tiene razón de ser.
  3. Transparencia: ante el impacto de una crisis como la actual, cada persona va haciendo su propia valoración, su diagnóstico, su pronóstico. La rumorología sustituye la falta de comunicación interna, dando lugar a todo tipo de fantasías, temores, expectativas… Una adecuada gestión del impacto de la crisis en la entidad pasará por informar a los equipos del modo en que está afectando. En una materia tan delicada, la opacidad es un defecto grave que una organización social no se puede permitir. Cada persona tiene derecho a conocer la situación para poder adoptar las decisiones que en cada momento considere oportunas.
  4. Rendición de cuentas: las personas que temporalmente forman parte de los órganos de gobierno explican los resultados de las medidas puestas en marcha con el acuerdo del conjunto (de los socios en la asamblea, de los equipos de trabajo en las correspondientes reuniones). A partir de ahí se apuesta por una u otra dirección en función de la eficacia de las medidas adoptadas. Incluyendo, en su caso, el cese de directivos que no sepan afrontar situaciones críticas con el estilo propio de la entidad.
  5. Participación: un rasgo que define a las organizaciones del tercer sector es la promoción de la participación ciudadana. Sea cual sea su ámbito específico de actuación, es muy probable que conceptos como empoderamiento, protagonismo, etc., sean claves. ¿Sólo de puertas afuera o también intramuros? De la gestión de estos procesos dependerá que hablemos de una organización social convencida de los valores que fomenta o de un mero chiringuito. Promover la participación de las personas y los equipos en la búsqueda de soluciones, previniendo toda forma de rivalidad, será una de sus señas de identidad.
  6. Colaboración: personas y equipos darán lo mejor de sí mismos dejando atrás separaciones entre departamentos, y buscando formas efectivas de trabajo colaborativo. Se trata de que cada cual, desde su rol y su área de competencia, se ponga a disposición del resto para favorecer los procesos que comparten. En organizaciones enfermas se activarán, por el contrario, procesos de competencia entre personas, entre equipos, que llevarán a ver al resto como rivales.
  7. Voluntariado: del mismo modo que promueven el voluntariado en sus proyectos, lo impulsarán también en su seno. Buscarán, así, que en momentos de adversidad las personas, que se sienten reconocidas, valoradas y respetadas por su organización, dediquen parte de su tiempo a intentar conseguir resultados que permitan garantizar la sostenibilidad de los proyectos y de la propia organización. Un compromiso que sólo será posible en organizaciones abiertas, transparentes, participativas, que ponen a las personas en el corazón de su funcionamiento interno (porque tienen, alma, empatía, y no sólo cuenta de resultados).
  8. Reparto del empleo: antes de acometer despidos, una organización social que crea en los valores que promueve intentará todo tipo de medidas. Entre ellas, el clásico “trabajar menos para trabajar tod@s”. Organizaciones que trabajan en el campo del bienestar social para “no dejar a nadie atrás”, llevarán esta filosofía a su propio funcionamiento interno. En todos los equipos y niveles se propondrá compartir el tiempo, en una tentativa de que ninguna persona quede excluída. Una decisión  que no tiene nada que ver con el recurso facilón a reducir jornadas “por decreto”.
  9. Fomento de la calidad: organizaciones que en situaciones de crisis apuestan por el ahorro, la austeridad e incluso la contención salarial si no queda más remedio. Pero siempre tratando de salvaguardar la calidad en el funcionamiento de los equipos, en la gestión de los proyectos, en la prestación de los servicios, en el diseño de productos, etc. Frente a la opción fácil de ahorrar en personas (convertidas de pronto en meros “recursos” humanos), en servicios y en proyectos, ejecutando actuaciones con personas “más baratas” que se limitan a seguir de manera acrítica los dictados de “la dirección”.
  10. Apostar por la sostenibilidad: para no depender en exclusiva de la financiación pública y disponer de fuentes diversificadas de ingresos. ¿Fácil? De ninguna manera. ¿Imposible? Pues tampoco. Un aspecto necesitado de mucha innovación que ayude a superar inercias y comodidades que, si tuvieron sentido en otros tiempos, en la actualidad resultan una clara amenaza.

Todo se reduce, en suma, a ejemplaridad ética, en coherencia con el ideario de la organización (esa misión, esa visión, esos valores que tan orgullosamente se publicitan). Criterios que no sirven sólo para ONG. De hecho, las cláusulas sociales que ayuntamientos como el de Madrid han establecido en la contratación pública, suponen un avance en esta direción al primar, entre otros aspectos, las condiciones laborales de las empresas licitadoras. Pero sin ser exclusivos del tercer sector, en éste deberían ser de obligado cumplimiento. No estaría mal que Fundación Lealtad recogiera algo de este tipo entre los principios de transparencia y buenas prácticas que valoran.

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