10 marcas contextuales del mobbing

La imagen está tomada de la galería de Doc Searls en Flickr.
La imagen está tomada de la galería de Doc Searls en Flickr.

Para comprender el mobbing no basta con escribir, como hice en esta entrada, sobre la figura del acosador laboral. Hay que referirse también al contexto que permite o favorece el acoso, a las personas que actúan como cómplices (el ecosistema relacional del mobbing) y a las víctimas. De estos dos últimos aspectos escribiré en otras entradas. Voy a centrarme ahora en el contexto organizacional que hace posible la aparición del acoso y, sobre todo, su mantenimiento en el tiempo. ¿Pueden darse experiencias de mobbing en cualquier empresa? Pueden darse allí donde varias personas compartan mucho tiempo diario, durante periodos importantes de su vida, viviendo situaciones de rivalidad, celos, luchas de poder, jerarquías rígidas, desigualdades, agravios… ¿Algunas organizaciones hacen más probable su aparición e incluso su repetición? Creo que sí. Veamos algunas de sus características.

  1. “Líderes” autoritarios. En empresas dirigidas por este tipo de personas, el mobbing será una conducta cotidiana. Y contagiosa. En unos casos, por acción: las personas hiperadaptadas a un estilo de “liderazgo” irrespetuoso tendrán menos reservas morales a la hora de seguir la estela del acosador. En otros, por omisión: las personas menos dispuestas a participar en procesos de este tipo es difícil, sin embargo, que se sientan capaces de afrontarlos (no digamos ya de denunciarlos) ante el temor que generan estos directivos (llamarlos líderes es, a todas luces, un exceso verbal).
  2. Una cultura de desatención a las personas. A pesar de la retórica al uso, que pone a las personas “en el corazón de la empresa”, en la práctica la clave a la que todo lo demás se somete en este tipo de organizaciones acostumbra a ser la cuenta de resultados. En los tiempos buenos, reparto de beneficios entre directivos. En los malos, ERE, despidos, rebajas salariales… Las empresas para quienes sus personas (“empleados”, dirán) son problemas a resolver o costes a reducir, por más proclamas pseudohumanistas que incluyan en su ideario, serán insensibles al bienestar de sus equipos.
  3. Objetivos difusos. Empresas sin apenas planificación, en las que todo responde a las intuiciones del CEO. Nadie sabrá nunca muy bien qué se espera de su trabajo. Imposible cumplir objetivos porque nunca estará claro cuáles son. Por eso la evaluación será también impensable. En esta ambigüedad se mueven como pez en el agua los directivos autoritarios, cuyas intenciones “estratégicas” (?) será necesario interpretar. Malos planificadores en tiempos de prosperidad, en los de sequía sostienen que la planificación está sobrevalorada.
  4. Indefinición de puestos de trabajo. También en este sentido la ambigüedad será la norma. Si intentas encontrar algún documento que describa las características de cada puesto parecerá que vienes de otra galaxia o que eres una persona rígida. En una organización así no será fácil hacer las cosas bien, porque nadie sabe muy bien qué se espera de su puesto, cuáles son los estándares de calidad, qué mecanismos de mejora existen, etc. Por contra, será muy fácil cometer errores, y dar pie al inicio de la cadena perversa de reproches que actúa como antesala del mobbing.
  5. Comunicación distorsionada. A menudo en estas empresas impera el silencio, porque hablar es considerado una pérdida de tiempo inadmisible. Predomina la comunicación electrónica, incluso entre personas que trabajan a escasos metros de distancia. La comunicación procedente de la dirección requerirá a menudo ser descodificada, con los riesgos que esto conlleva de dar lugar a todo tipo de malentendidos. Las salidas de tono y la zafiedad estarán a la orden del día, y se aceptan con naturalidad por las personas acomodadas a la organización.
  6. Falta de canales de participación. No habrá espacios formales para la participación ni se aceptará otra decisión que la que proceda del CEO (ese visionario). Ni siquiera habrá trabajo en equipo, por más que se predique de cara a la galería, confundiendo dinamizar equipos con poner a unas personas a trabajar junto a otras (contra otras, en los casos más patológicos). Se darán órdenes desde “arriba”, desde la omnisciencia infalible de la dirección. Y el resto, a ejecutar. Todo muy vintage en esta era de la colaboración.
  7. Aislamiento en silos. Contra toda lógica organizacional, se empeñarán en mantener (y aun reforzar) muros entre departamentos, entre equipos y, si me apuras, entre personas. Porque la comunicación abierta, fluida, siempre es vivida como una amenaza por el CEO, quien, con su visión obsoleta del management, tiene una necesidad patológica de mantener bajo control a sus “recursos humanos” o “personal”.
  8. Relaciones perversas. Los directivos de estas organizaciones son maestros en el arte del “divide-y-vencerás”, al que dedican un tiempo que hurtan a su verdadera responsabilidad directiva. Y por más obvios que resulten sus manejos, algunas personas aceptarán tal funcionamiento como algo natural. En empresas así cunde el peloteo, el chismorreo, el “quítate-tú-para-ponerme-yo”… No se valorarán el mérito o la calidad, sino la obediencia y la actitud sumisa del “corre-ve-y-dile”. Las personas que entran en esta dinámica serán ciegas a las prácticas de acoso porque… “es-lo-que-hay” y “ya-sabes-cómo-es”. Algunos no tendrán empacho en apoyar al directivo para hacer el vacío a las víctimas del mobbing.
  9. La manipulación como norma. En un alarde de prepotencia que solo cabe entender desde la psicopatología (delirio megalomaníaco), los directivos de estas empresas están convencidos de ser impecables ocultando sus manejos. Intentarán manipular a unas personas y a otras para presentar a las víctimas del mobbing como responsables de la situación. Víctimas que, generalmente, no se toman la molestia de dedicar su tiempo a compensar tan burdas manipulaciones. La mentira se impondrá como relato y las personas interesadas lo asumirán como si fuera propio.
  10. Incoherencia entre lo que se predica y la práctica interna. Si analizas la misión, visión o valores de cien empresas, buena parte de ellas, si no todas, hablarán de la importancia de las personas, del trabajo en equipo, de compromiso ético… Sin embargo, intramuros, a menudo la realidad será bien diferente. En el extremo, pueden darse casos de empresas que prediquen la empatía, mientras en su interior las relaciones se rigen por criterios impersonales y deshumanizados.

El mobbing puede darse excepcionalmente en cualquier empresa, pero solo puede repetirse y cronificarse en organizaciones patológicas. En ellas, más allá de la retórica, se descuida a las personas, se mantienen objetivos confusos, puestos indefinidos, comunicaciones dislocadas, déficits de participación, separación entre departamentos, equipos y personas, relaciones perversas entre personas y equipos. En definitiva, falta de respeto, oscurantismo, manipulación y prepotencia. Un buen caldo de cultivo para el acoso moral.

Seguro que me habré dejado en el tintero otros rasgos de personalidad organizacional favorecedores del mobbing. Si se te ocurre alguno y te apetece comentarlo, encantado. 

PS: Esta entrada está deliberadamente escrita en masculino porque, aunque hay mujeres acosadoras, sospecho que el mobbing es una práctica más propia de hombres.

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2 pensamientos en “10 marcas contextuales del mobbing”

  1. Una buena reflexión. Me ha encantado. Espero que no te importe que te lo rebloguee porque es un tema sobre el que he escrito y que me interesa especialmente.
    Solo un apunte: creo que en ocasiones determinadas empresas con presencia femenina pueden ser realmente dañinas a nivel psicológico.
    Un saludo

    1. Hola Yolanda:
      Gracias por tus palabras. Encantado de que rebloguees la entrada. Creo que tienes razón en tu apunte, aunque también sospecho que es más habitual que el acoso tenga protagonistas masculinos. Pero sí, nadie está al margen de estos riesgos. Cada persona con su estilo, más o menos agresivo, más o menos sibilino. Saludos.

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